在刚过而立之年的长城汽车和掌舵者魏建军身上，很多人看到了岁月冲刷的痕迹。确切地说，这种痕迹不是疲态，不是老去，而是经过了充分市场历练而生长出的新肌肉、新能量。
魏建军写了一封内部公开信——《致长城汽车伙伴们的一封信：长城汽车如何挺过明年》，就在长城汽车三十周年短片发出后的几天。信中更详细地阐述了他带领长城汽车三十年一路走来的所思、所感，更写到了长城汽车面临的挑战和机遇，以及他要带领长城汽车如何冲出危机，抓住未来的机遇。
具体而言，长城汽车要自己开启一场彻底的自我变革，这场变革必须是“脱胎换骨”的。在魏建军看来，面对全球化大背景下，数字化、智能化的波涛汹涌，长城汽车必须进行一次“脱胎换骨”式的改变，必须完成从“中国汽车制造企业向全球化出行科技公司”的蜕变，“唯有如此，唯有一次彻彻底底的自我革命，我们才有更多可能在未来更加残酷的竞争中走得更远。”
按照魏建军的计划，长城汽车第一步，是在机制创新上实现变革。“公司要可持续发展，必须要依靠高质量、有竞争力的管理机制，用机制去解决员工动力和活力的问题，解决组织的创新和竞争力的问题。2020年，长城汽车从组织治理、绩效管理、岗职薪酬、长短期激励、用人育人等方面持续变革。”
紧接着，魏建军会把目标点定在内部革新上——对关乎企业命脉的组织、文化这些基础层动刀。“只有基础层再造，才能将长城汽车打造成一个更高效、更开放、更有吸引力的平台化组织。”
魏建军期望，用这种变革的决心和方式，扎痛扎醒每一个希望躺在功劳簿上享受当下的人，焕发更强大的组织生命力。
在组织作战模式的转变上，魏建军也计划实现“两个打通”。第一是品牌、商企、研发的打通；第二是作战单元的打通。在魏建军看来，长城汽车未来的文化，要打破级别、打破资历，要大胆启用新人，我们这个企业像人的身体一样，必须新陈代谢。
魏建军坦言，长城汽车过去这三十年，有很大一部分要归功于中国改革开放的时代和中国汽车产业的红利。也因如此，已经到而立之年的长城汽车，并没有经历过真正意义上的大风大浪，“我们谁也无法预知当真正的危机来临之际，长城汽车是否真的具备绝境中以‘变与不变’脱困的本领。”
因此，长城汽车必须用一场“自我革命”锤炼自己，让自己变得更加强大，以在未来的产业巨变中活下来，走下去。
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