颠覆世界，就从颠覆自己开始。尽管，在魏建军近期的一封“致长城汽车的小伙伴”中，有很多“焦虑”的情绪和反思，但读完全文之后，人们会发现，其中所传达出的，更多是魏建军带领长城征战未来的魄力和野心。
看到一些在商海中沉浮的企业史时，总会有这种感觉——危机与转机之间的界限，往往是微妙的。抓住这一瞬，与错过这一瞬的结果，往往大不相同。这些在商海中的企业和品牌们的经验告诉我们，只有敢于挑战自我的公司，敢于颠覆自我的公司，才能走到最后。在这一点上，长城汽车掌舵者魏建军，就有着敏锐的判断力和嗅觉。
过往的三十年中，魏建军作出过很多决定，其中一些重大的变革和转身，在后来的市场检验中，频频被敲上了“正确”的印章。
今年上半年，长城汽车在严峻的市场考验中，仍然以累计销量近40万辆，连续4个月环比增长，位列中国品牌车企前三名。
时至今日，哈弗品牌已成为中国SUV的领导者，带领中国车企在SUV领域突围，并且成功突破了中国品牌头上的天花板，终结了合资品牌暴利时代。而另一百年，长城汽车坚持在做的皮卡品牌，更是保持22年的绝对领先，市场占有率50%。
与此同时，作为长城汽车乃至整个中国SUV市场中，中国品牌高端力量中不可或缺的存在，WEY品牌的树立，也使得长城汽车具备了征战国际市场的核心竞争力。不得不说，新晋“小鲜肉”欧拉品牌的出现，也让人们眼前一亮，原来长城汽车“还可以是这样的”。
如何保持优秀，如何突出重围？魏建军决定，为长城汽车进行一场自我变革。
变革首先从机制上开始。魏建军在信中透露，“长城汽车要可持续发展，必须要依靠高质量、有竞争力的管理机制，用机制去解决员工动力和活力的问题，解决组织的创新和竞争力的问题。”在魏建军的计划表中，2020年，长城汽车从组织治理、绩效管理、岗职薪酬、长短期激励、用人育人等方面持续变革。
同时，长城汽车还将对关乎企业命脉的组织、文化这些基础层动刀。在魏建军看来，通过基础层再造，可以将长城汽车打造成一个更高效、更开放、更有吸引力的平台化组织。“这种革命，一定会像锥子一样，扎痛扎醒每一个希望躺在功劳簿上享受当下的人”。
不仅如此，在这其中，魏建军还计划“要让听得到炮火的人做决策”，通过流程及数字化变革推进，强化品牌公司管理，品牌公司各作战单元要能够触达用户，由专业部门、职能部门进行资源支持。
可见，危机和转机中间的临界点，在魏建军心中，是清晰的。接下来，魏建军要做的，就是让长城汽车通过自我变革，焕发全新的生命力。
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