自我变革，或许是身处2020年的长城汽车，送给未来的自己最好的礼物。

最近一段时间，朋友圈被长城汽车刷了屏。从三十周年短片，到长城汽车董事长魏建军致长城汽车伙伴们的一封信，其中流露着魏建军对于长城汽车变革的思考。

长城汽车“挺得过明年吗？这句自问，背后是魏建军的如履薄冰，他看在眼中的不只是长城汽车三十年一路走来创下的佳绩，更是未来面对全球竞争，面对那些完全不确定的、充满变数的世界时，长城汽车持续创造奇迹的战斗力有多少。

创新思维，见证每一次蜕变

创新求变，始终是魏建军带领长城汽车长久践行的关键词。过往三十年中，长城汽车通过一次次的“变”，提前布局，应对市场中潜移默化的变化。这些变化的过程，化身为一个个时间段，诠释着长城汽车的每一次蜕变。

从1990年魏建军接手负债的长城汽车工业公司，到第一辆迪尔皮卡下线，长城用了6年时间； 从2002年首开中国经济型SUV先河的赛弗，到哈弗投产，长城用了3年时间，从2011年哈弗H6诞生到2016年哈弗单月销量突破8万辆，累计销量过百万，长城用了5年时间，也是在2016年，长城汽车累计销量首破百万辆大关，并在之后4年连续销量过百万辆，成为中国品牌领跑者。

在这期间，长城汽车还创立了高端品牌WEY，并推出了一炮而红的高端皮卡长城炮。我们可以看到的是，面对皮卡市场、SUV市场，长城汽车始终通过精准预判，抢占了快人一步的先机。

这些先机和预判带来的收获很直观。在业界看来，今天的哈弗品牌已成为中国SUV的领导者，带领中国车企在SUV领域突围，并且成功突破了中国品牌头上的天花板，终结了合资品牌暴利时代。长城皮卡更是保持22年的绝对领先，当仁不让地稳居桂冠宝座并占有整个皮卡市场的半壁江山。WEY品牌同样成为长城汽车乃至整个中国SUV市场中，自主品牌高端力量中不可或缺的存在。

然而，这些高光时刻，并没有让魏建军安下心来。他在公开信中坦言，尽管长城汽车已经从小到大、由弱变强、由不自信走向自信，过去三十年，长城汽车所取得的成就，有很大一部分要归功于中国改革开放的时代和中国汽车产业的红利。

全面革新，让听得到炮火的人做决策

接下来，长城汽车如何在红利将尽，加之全球经济下行、疫情冲击、外资品牌和造车新势力的合围的当下，继续保持领先？其实魏建军已经准备好了答案。

自我变革就是重中之重。

首先，如何在机制创新上实现变革，是魏建军计划中的第一步。他说，“公司要可持续发展，必须要依靠高质量、有竞争力的管理机制，用机制去解决员工动力和活力的问题，解决组织的创新和竞争力的问题。”魏建军计划，2020年，长城汽车从组织治理、绩效管理、岗职薪酬、长短期激励、用人育人等方面持续变革。

不仅如此，在魏建军的带领下，长城汽车还将对关乎企业命脉的组织、文化这些基础层动刀。在魏建军看来，通过基础层再造，可以将长城汽车打造成一个更高效、更开放、更有吸引力的平台化组织。“这种革命，一定会像锥子一样，扎痛扎醒每一个希望躺在功劳簿上享受当下的人”。

而组织作战模式上，长城汽车也将围绕“两个打通”，迎来彻头彻尾的改变。一是品牌、商企、研发的打通。二是作战单元的打通。

魏建军在提出“两个打通”的变革方向之时，想到了长城汽车接下来需要做大量的工作。比如，在商品企划阶段就要关注竞争、关注市场、关注客户，要有营销、品牌公司的共同参与，为商品企划提供信息输入，打通和串联商品企划到产品开发的路径。

同时，魏建军还计划“要让听得到炮火的人做决策”，通过流程及数字化变革推进，强化品牌公司管理，品牌公司各作战单元要能够触达用户，由专业部门、职能部门进行资源支持。

“要让听得到炮火的人做决策”，对于魏建军而言，长城汽车的自我变革，就像是一场战役，而这场战役的结果，在可预见的未来中，将使长城汽车迎来更强大的自己。

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